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对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？（2011年）
“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。”他说。
前传早已为人所熟知。2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。
“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。
“人”为上
一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
实际上，宁高宁运用的正是这三点。当然，更值得强调的是，他真正将之
层层传递下去，形成了组织的领导力。流传甚广的一个故事是：2005年2月，中