说快速进入的基本方法是什么？
宁高宁：不能说是三把火，因为在我来看做企业有一个逻辑顺序，是逐步慢慢做起来的。比如，企业有自己的历史，有自身的骄傲，不能说我来了以后，你们都不对，我重新来过。我最深的感觉，就是到了一个企业以后，听他们汇报，我就说这不行，你这么干。你知道他们怎么说吗？他们说这个方法五年前用过，不行。你就会发现马上能想到的方法别人都想过，你不要以为你聪明。公司有近70年历史，换了多少代人了，他们都是很厉害的人，他们都试过。
我的逻辑是先把理念统一。先问你想干嘛？想升官，想发财，还是想长生不老？反正你得有一个追求吧。我在中粮说过，在中化也说过，我们可以在国企条件下提供一个体面的生活。所谓“体面”怎么定义？比如你开什么档次的车，穿什么档次的衣服，能去哪旅游，孩子上什么样的学校，大约是这样。如果你说想变成像马云一样有钱，我说你赶快走，我这儿出不来这么有钱的。他说我有一个同学都当部长了，我说你赶快走，当官你别想，发大财你别想，你只能想这个体面生活行不行，如果可以，咱们就说第二步。如果你有这个目标，第二步是通过企业来实现这个目标，企业自身的发展就是你的发展，企业的要求就是对你的要求，你和企业应该连起来。企业要有战略，要有执行，要有盈利，要有评价，评价完了以后就有分配，分配完了，回家问问家人满不满意，不满意就走，满意接着再干，就是这么一个逻辑。
我到了中化以后，中化做了一些机制调整、机构调整、战略调整、理念调整。因为这不是一天能见效的东西，没有十年预期的话，一个大的国企很难有大的改变，中化变成一个科学技术驱动的创新型企业，还需要很长的时间。
问：在兼并和国际化运作的过程中，怎么实现协同？
宁高宁：实际上协同是很难的，我在华润和中粮说的最多的两个字就是协同。如果没有协同的话，多元化企业是没有道理的，多元化的唯一道理就是协
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同。不同业务板块每个人都想自己搞，不能怪他们，只能怪架构的设置和激励的方式。架构设置里，一定是最高级领导能管协同，不能下面人管协同。协同本身一定有投诉机制，有没有协同有人会去裁判，协同好了以后有奖励机制，最后协同会变成自动的，因为他们得益了。
互联网技术出现以后改变了两个事情：第一改变了管理能力，管理可追溯，分析能力很强；第二，形成生态圈，生态圈就是协同力。你用支付了，就得用物流，用了物流，就可以买家居，买了家居，还可以买别的。现在美国已经有好多人提出反对这种模式，怕他们太大了，对社会有影响，因为一个生态圈可以蔓延着走。
问：我是海归，以前做通讯技术，现在做医疗。跟国企打交道，觉得合作起来挺麻烦。请问宁总怎么看？
宁高宁：回到国企这个问题上来，国企是不是好的合作伙伴呢？我认为是的，在国企发展还有跟国企合作所有过程中，应该说赖账、骗人是很少的，但有可能被别人骗过，但是很少骗过人，这是肯定的。
我自己感觉市场化程度比较高、外向性比较强的企业容易合作。现在很多国企在搞混改，国企是大股东，外资作为小股东，这种例子非常多。比如华润啤酒，华润作为大股东，美国米勒公司做第二股东，做了好多年。当时一谈合作他就来了，信任国企。像淡马锡、GIC公司都是很挑剔的，他们做了很多年国企的小股东，好几个层面的小股东，一直跟着走。因此还是要看不同的企业。