你去建一个新公司和资产，你会怎么做？
这时候，我们就会发现公司资产组合杂乱，往往是无意中、随机形成的资产。而国有企业有一个特点是建资产、买东西、投资比较容易，关掉、卖掉比较难，有债务问题、人的问题，这样问题就慢慢积累起来了。
如果仔细看巴斯夫的历史就会发现，他们用理性管理这个企业已经有100年的时间，包括商业理性、技术理性、团队理性，是符合市场规律的，是综合了所有市场要求的平衡决策，而我们在这个方面还没开始几年。当然，我们在特定的历史环境下，当时的决策者一定是用当时最好的思维做了最好的决策，但时代往前走，今天我们不能再去重复十年前做的事，而是要用可持续、长远发展的平衡理性角色来管理这个企业。
未来真正可持续进步的方法是科学的方法，也就是不断探索物质奥妙和不断用科学方法来管企业、产生新产品和技术的方法。人类社会走到今天，简单和基本的物质满足阶段已经实现了，特别是中国和印度这两个人口大国的基本需求得到满足以后，全球所有的商品不升级、不换代、不创新，就没有市场。
过去，我们很难用创新的方法来评价企业，比如创新的投入、产出、销售、回报等等。但我去先正达位于巴塞尔的研发中心，给我介绍了三个产品，分别进行到什么阶段，有的已经销售10亿美元，有的还在审批，等等，很清晰。但在中化，我们现在绝大多数项目几乎都缘于某种需要而做，并不是大量、不断的创新过程中产生的必然结果，因此相对比较偶然，这样的创新难以支撑企业可持续发展。作为企业，我们需要一种方法，一种只要有投入、有研发团队，就必然会产生出越来越多的好技术、好产品的创新方法，也就是“高通量的创新”。
所以如果去对标，人力资源、财务、品牌、生产等各个方面都可以研究，研究为什么他们是这样，为什么我们不一样，为什么效率有高有低？以后每次做预算或分析，先把Benchmark拿出来，你和你的同行、国际水准比一比，这就是我们目前面临的问题。通过对标，我们应该在很多层面，绝对不仅仅是盈利层面，而且在体制、改革、文化、技术、市场层面都会有变化，不是形式主义。
最终，我们要把自己放在世界一流企业的群体中来比较，在世界一流企业
的坐标中看待自己，以世界一流企业的标准、要求、境界里来看我们的发展。
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希望我们的员工和管理者，特别是年轻人，能不能通过未来十几年到二十年，
真正把这个企业变成一个世界一流的综合性化工企业。
第四，下一步怎么做？
一是做好目前所有资产的基础性运营。要避免经营的不稳定性。二是利用好当下相对比较宽松的宏观经济环境，希望今年有比较大的费用降低。三是通过逐步努力，建设一个专业化的、国际化的化工企业，不是贸易企业，是一个技术型的企业，这是一个大的转型。
我们要在思想理念上和党中央的要求保持高度一致，围绕战略定位，通过
标杆管理，形成符合实际的方法，使得下一步战略推进可以落实、可以执行。