十五是发展数字化、智能化和工业互联网；
十六是整合过程中不断改革的原则。不管是股权多元化，还是员工持股、跟投，或是其它评价激励措施，我们要结合公司特点，设计出一套创建国际一流企业的改革方案。
十五、业务群、产业链和业务点
一是尽可能形成业务群。业务群本身不是实体，而是管理型组织，负责业务群内的业务整合。二是要考虑整合以后的效率提升和协同价值，在化工行业形成一些好的产业链。三是每个业务点都要强。我们希望业务整合是有序、稳定、顺利的整合，下一步将以始为终，从新开始。
十六、最终业务组织架构从小分类走向大分类
控股公司不同的业务会从小分类逐步走向大分类。其中，不良资产也需要分类，并以合理方式来处理。比如，对有希望做好的战略性资产就可以继续放在战略单元经营，加大培养力度。亏损企业的问题每一个都要具体分析，并给出具体对策。在这个过程中，需要勇气和担当。
十七、以上市公司的思维管理业务
不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。亚马逊连亏10几年，做成了一个万亿美元的上市公司，因为市场买的就是他的定位、他的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多CEO被炒，正是因为市值上不去。要改善现状，努力达到令股东满意的市值水平。
十八、动态思维把经营“活”起来
两化合并，资产整合、报表整合，我们肯定会算账，但不能算死账，要用
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动态思维把经营“活”起来。这里有很多不同的选择。如果只是静态地看问题，解决不了我们面临的一些挑战，必须动态来看。同时，我们必须建立起股东思维、市场思维、回报思维，关注回报率、市值、成长性和战略。
十九、职能部门的定位要清晰
各职能部门应该清晰定位自己的工作，而且要把工作和集团整体目标结合
起来，服务于公司业绩和发展。
二十、下一步做什么？
完成公司合并是第一步，在这一过程中我们切身感受到了来自各方的支持，从媒体、客户、合作伙伴，甚至来自社会公众的期待，令我们备受鼓舞。接下来，就是我们自己要怎么做来回馈这些期待和支持。公司原创研发、真正创新性的东西还不够。合并后的中国中化产业性、工业性、技术性、未来发展的潜力大大提高了。
在这个时点，需要我们召开这个会议，来讨论公司的使命、目标、战略、
业务类型、管理方式等，包括总部每个部门或者个人的工作、评价、原则等。
我今天说的20条，没有答案。有些虽然以答案的语气说出来，实际上是问题，期待接下来和大家一起深入讨论和交流，共同找到我们的答案。