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做下去了。
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不
同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。
或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60%～70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
人是战略和执行的最大连结点。企业的“企” 字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事
情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。
从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别， 为什么结果有这么大区别？关键在用人上。
我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以， 但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光， 有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，